نام فایل : برنامه اي براي ناب سازي شركت ها .

فرمت : .doc

تعداد صفحه/اسلاید : 59

حجم : 346 کیلوبایت

تفكر ناب مشتمل بر 5 اصل راهنماي عام و نحوه كاربرد آنها است كه هر شركت و سازماني را كه ارائه كننده محصول يا خدمتي است ، به سوي ايجاد سيستمي پايدار و پويا رهنمون مي شود ، سيستمي كه در آن همگان اعم از كاركنان خود سيستم و يا نهادها و افرادي كه به نوعي با آن مرتبط هستند ، يعني تامين كنندگان ، در نهايت به رضايت و خشنودي خواهند رسيد .
اصول راهنماي تفكر ناب چنان عام و فراگيراند كه از يك سو براي سازمانهاي خدماتي ( و حتي اداري ) نيز قابل كاربرداند و از سوي ديگر اين اصول از حيطه ساخت و توليد پا فراتر گذاشته و براي تكوين محصولات جديد ، زنجيره توزيع و خدمات پس از فروش نيز به كار بستني هستند.
تفكر ناب ، رهيافتي جامع و فراگير است چراكه برخلاف رهيافت هاي باز مهندسي ، تنها به حل مسئله و معضل « يك شركت » نمي پردازد ، بلكه مسائل و مشكلات كليه شركت هاي دخيل در آفرينش يك محصول را حل مي كند و براي هميشه به تضاد حاكم بر روابط شركت ها و سازمانهايي كه همه با هم يك محصول مشترك را ارائه ميكنند و به عبارت خود مولفان به « جنگ سرد صنعتي » خاتمه مي دهد . امري كه خود مي تواند به پايان چرخه ركود رونق اقتصادي بيانجامد .
برنامه اي براي ناب سازي شركت ها .
اميدواريم ديگر ياد گرفته باشيد ارزش را از مواد متمايز كنيد و اكنون بخواهيد تفكر ناب را براي دگرگون كردن كسب و كار خود به كار بنديد . اما چطور مي خواهيد « اين كار» را انجام دهيد ؟ ما طي بررسي دگر دسي هاي موفق در سرتاسر جهان دريافته ايم كه اگر گام ها و ابتكار عمل هاي لازم ، طبق توالي معيني برداشته يا صورت گيرند ، آنگاه بهترين نتيجه حاصل خواهد شد . شگرد كار ، انتخاب رهبراني مناسب با دانشي درست و سپس ، شروع از خود « جريان ارزش » و ايجاد تغييرات چشمگير در شيوه انجام كارهاي معمول روزانه است . از آن پس ، قلمرو تغييرات بايد پيوسته گسترش يابد تا كل سازمان و همه روال هاي كسب كار را در بر گيرد . وقتي اين تغييرات چونان فرايند برگست ناپذير در شركت شما انجام شد ، آنگاه وقت آن است بالا و پايين جريان ، يعني بسي فراتر از مرزهاي شركت هاي منفرد نگريسته شود تا كل جريان ارزش بهينه گردد .
شروع كار :
مشكل ترين گام در شروع كار ، غلبه بر اينرسي و ماندگاريي است كه بر هر سازمان « مزرعه سوخته » ** اي حاكم است . براي غلبه بر اين اينرسي شما به اين چيزها نياز داريد :
- يك عامل تغيير ؛
- هسته اي از دانش ناب ( نه اينكه الزاما عامل تغيير داراي اين هسته دانش باشد) ؛
- نوعي بحران تا چونان اهرم تغيير عمل كند ؛
- نقشه اي از جريان هاي ارزش ؛ و
- اراده استواري براي كايكاكوي
]
= اصلاح بنيادي
[
همه فعاليت هاي ارزش آفرين به منظور دستيابي به نتايج سريعي كه ديگر سازمان شما نتواند از آنها چشم پوشد .
يك عامل تغيير بيابيد
چه بسا«عامل تغيير» خود شما باشيد . واگر كسب و كار كوچك يا متوسطي را اداره مي كنيد اميدواريم حتما چنين باشد . اما اگر شما رهبر عالي رتبه يك سازمان بزرگ هستيد ، ممكن است زمان وفرصت رهبري عمليات ناب سازي را نداشته باشيد . در اين صورت نياز داريد كه مدير ارشداجرايي ، يا نائب رئيس اجرايي عمليات يا روساي كسب و كار هاي تابعه شركت شما تغييرات لازم را ايجاد كنند وهرريك از اين افراد ممكن است به دستبابي نياز داشته باشند كه مستقيما بديشان گزارش دهند . گاه ، در داخل شركت كساني هستند كه براي انجام اين وظايف نامزد شوند ، ولي معمولا بايد براي يافتن كساني چون وندلين ويد كينگ يا كارل كراپك ويا مارك كوران در بيرون از شركت به جستجو پرداخت .
افرادي با اين آمادگي ذهني كه كاري كارستان را به انجام رسانند ، متاعي نيستند كه هر بازاري عرضه شوند . اگرچه هر يك از پنجاه شركت مورد بررسي ما موفق شده اند پس از جستجوي كوتاه ، عامل تغيير مناسب خود را بيابند . مديران ارشد شركتهاي كه نتوانسته اند دگرديسي ناب خود را شروع كنند ، معمولا بهانه مي آورند كه تا كنون نتوانسته ايم افراد مناسبي را بيابيم كه از عهده اين چالش برآيند . اما در واقع مشكل آنها اين است كه نميتوانند مديراني را تحمل كنند كه تغييراتي به راستي بنيادين به وجود مي آورند .
دانش لازم را بدست آوريد
لازم نيست كه عامل تغيير از همان آغاز بر دانش تسلط كامل داشته با شد . اما ضرورت دارد كه عامل تغيير مشتاق كابرد چنين دانشي باشد . اما چنين دانشي را از چه منبعي ميتوان كسب كرد ؟
در امريكاي شمالي ، اروپا و ژاپن منابع ياد گيري بسياري وجود دارند . شركتهاي ناب معمولا درحالت بهبود پيوسته هستند و بسيار خوشحال مي شوند كه فعاليت بهبود آنها مورد بازديد قرار گيرد ، به ويژه اگربازديد كنندگان ، خريداران يا تاميين كنندگان آنها باشند.
براي نمونه ، طي چهار سال گذشته ،در فرويدنبرگ – نوك ، پانصد مدير از شركت هاي ديگر ، فعاليت هاي كايزن سه روزه اين شركت را مورد مشاهده قرار داده اند . همچنين ، ادبيات اين دانش ، گسترده و قابل دسترس است و برخي از مطالبي كه در خصوص فنون مختلف ناب و زمان كاربرد آنها نوشته شده ، بسيار خوب و مفيد اند .
چون ايده هاي ناب براي بيشتر عاملان تغيير تازگي دارد ، زمان قابل توجهي طول مي كشد تا آنها به ايده ها تسلط يابند و معمولا لازم است كه آنها بي درنگ ياري شوند . بويژه ، شركت ها به كسي در داخل شركت نياز دارند ، نظير ران هيكس در لنتك ، يا باب دآمور در پرات كه همچون يك متخصص عمل كرده و بتواند خيلي سريع جريان ارزش محصولات مختلف را ارزيابي كرده و عمليات كايكاكو و كايزن را راه اندازد . در ژاپن ، آمريكاي شمالي و بگونه اي فزاينده در اروپا چه بسيار هستند مديراني كه بر فنون ناب چيره اند اما اميدي ندارند بتوانند آن فنون را در شركت ها و سازمان هاي متحقق كنند كه خود در آن ها مشغول به كارند ، اين واقعيتي است كه ما طي پژوهش خود با آن روبرو شديم و چه بسا هريك از اين افراد همان متخصصاني هستند كه شما نياز داريد .
ممكن است حتي يك يا چند مدير را بيابيد كه دانش مورد نياز را دارا باشند ، اما باز هم براي پيش برد سريع سازمان خود كمك هايي از بيرون شركت نياز داشته باشيد . مشاوران بسياري وجود دارند كه ادعا مي كنند در اين زمينه اعتبار نامه هاي ناب دارند و برخي نيز به راستي خوب هستند . هر مشاوري كه گذشته اش به هيچ رو به ريشه هاي تفكر ناب پيوند نمي خورد و عمدتا تعليمات خود را از سمينارها يا كلاس هاي آموزشي غير عملي كسب كرده است ، يا مي خواهد با گروه بزرگي از مشاوران جوان و زبردست ، فعاليت هاي بهبود را اجرا كند ، بدون آنكه منطق آنچه را كه روي مي دهد كاملا روشن كرده باشد ، قابل ترديد است و بايد از او اجتناب كرد . همچنين ، مشاوري كه يورش هاي بزرگ را پيشنهاد مي كند تا به سرعت فعاليت هاي ويژه اي را سر و سامان دهد – فاز بيرو كسدن خرگوش از كلاه – اما حاضر نيست با شما همكاري كند تا سازماندهي ايجاد شود كه بتواند در بلند مدت مفاهيم ناب را دنبال كند ، مشاوري نيست كه بتواند واقعا به شما كمك بكند . فعابيت اين مشاوران كه معمولا به سادگي در راستاي كاهش سريع نفرات صورت مي گيرد ، جلوه اي زشت و بد بينانه به حركت باز مهندسي بخشيده و باعث شده است بسياري از پروژه هاي باز مهندسي از همان لحظه كه مشاوران سازمان را ترك مي كنند با شكست مواجه گردند .
...