نام فایل : مديريت اجراء کار 20ص

فرمت : .doc

تعداد صفحه/اسلاید : 17

حجم : 92 کیلوبایت

مديريت اجراء کار
اجراء
ارتباطات
مهارتآموزی
اجراء
بسيارى از دورکارىها بهصورت موردى يا تلويحى انجام مىگيرد مثل زمانى که افرادى در خارج از اداره براى يک گزارش کار مىکنند، يا شرکتهائى که به بعضى از کارکنان اجازه مىدهند با اختيار و هزينهٔ خود، در خانه کار کنند. با اين وجود، سازمانهاى بزرگى که با برنامهريزى به دورکارى مىپردازند، رويکردى رسمى را در پيش مىگيرند که شامل يک امکانسنجي، يک طرح هادى و نيز نظارت و ارزيابى طرح هادى است. مراحل اوليه مشتمل بر شناسائى مشاغل مناسب براى دورکارى و انتخاب کارکنان طرح هادى مىباشد.
تحليل اين که آيا شغلى براى دورکارى مناسب است يا خير مستلزم توجه به عملکردى است که شغل دارد: اين که آيا کار با تلفن، بهطور حضورى يا از طريق رايانه انجام مىگيرد، و همينطور مقدار زمانى که کارمند براى تماس مستقيم با همکاران و استفادهکنندگان سپرى مىکند.
دورکاران بايد خودانگيخته، خوددار، سازمانيافته باشند، از خود ابتکار نشان دهند، خوب ارتباط برقرار کنند، در مديريت زمان توانمند باشند، بتوانند با فقدان تماسهاى اجتماعى کنار بيايند، داراى سواد رايانهاى باشند، تصميم بگيرند و مشکلگشاى کارآمدى باشند. ميتلند (۱۹۹۸) توصيه مىکند که دورکاران همچنين بايد سازگارىپذير، از لحاظ فنى خودکفا، در رابطه با شيوهٔ عملکرد سازمان کاملاً آگاه، نتيجهگرا، و قادر به ادامهٔ بدون گپزدنهاى متوالى با همکاران باشند. اگر سازمان از دورکاران خويشفرما بهره مىگيرد، معيارهائى از قبيل اعتمادپذيرى و برخورد حرفهاى نسبت به کار نيز اهميت مىيابند.(کورت و وين - ۱۹۹۷)
در صورتىکه فضاى خانهٔ يک دورکار بالقوه، داراى ارزش بالائى باشد، دورکارى در خانه ممکن است امکانپذير و مقرون به صرفه نباشد. در برخى از شيوههاى دورکارى مديران محل را بررسى و نظارت مىکنند تا فضاى کارى کافى همراه با فضاى لازم براى نگهدارى کارها و تجهيزات کارى وجود داشته باشد. خانه را بايد در برابر آتشسوزى و دزدى ايمن ساخت و همه الزامات قانونى بهداشت و ايمنىکارى را برآورده کرد. در صورت لزوم، بايد ترتيبات و تمهيدات لازم براى نگهدارى از کودکان نيز انديشيده شود. با اجراء روش گروههاى تمرکز (
Focus Groups
) براى دورکاران بالقوه، مىتوان به برخى از اين موضوعات پرداخت.
علاوه بر شرايطى که در بالا ذکر شد، پيشنيازهاى اجراء دورکارى شامل موارد زير هستند:
حمايت مديريت ارشد، گشادهروئى در برابر نوآوري، شناسائى نيازهائى که از طريق دورکارى مىتوان برآورده کرد، منابع مالى کافى براى شروع و ادامه کار، و وجود تجهيزات اطلاعرسانى و ذخيرهسازي. مديران بايد توانائى تعيين اهداف مشخص را داشته و آماده باشند که برونداد را نه براساس ساعات کار، بلکه براساس کيفيت کار و اين که آيا در مهلت مقرر انجام شدهاند، بسنجد. بعضى از شرکتها ترجيح مىدهند که کارکنان جديد تا زمانى که بهخوبى به چگونگى عملکرد شرکت واقف نشدهاند دورکارى نکنند.
دورکارى بايد داوطلبانه باشد، يعنى بايد با افراد ذيربط به توافق رسيد. ميتلند (۱۹۹۸) تأکيد مىکند که اطمينان از اين که دورکاران بالقوه دقيقاً مىدانند که چه چيزى گير آنها مىآيد اهميت دارد.
پروژهٔ هادى، فرصتى را براى آزمودن و تنظيم کردن خطمشىها و رويهها، و نيز ارزيابى اثرات بر سازمان فراهم مىکند. پروژهٔ هادى به يک مدير پروژه، مسؤوليتهاى مشخص و ترتيبات گزارشگيرى نياز دارد. براى محک زدن ميزان توفيق پروژهٔ هادي، لازم است پارامترهائى تدوين شوند.
ارتباطات
از آنجا که انزوا يک نقصان بالقوه براى دورکارى شمرده مىشود، وجود ارتباطات مؤثر، ضرورى است. هوز (۱۹۹۶) ارتباطات خوب را چه بسا مهمترين کليد موفقيت در دورکاري مىشمارد. شيهى و کالاگر (۱۹۹۶) مىگويند که: ارتباطات چيزى بيشتر از يک رسانه براى کار يا از يک محصول جنبى زندگى سازمانى است. گفتگو، همان چسب روانشناختى است که کار کردن را امکانپذير مىکند. سازمانها با گفتگوى اعضاى خود بهوجود آمده و استمرار مىيابند.
دورکارى لاجرم با کاهش ملاقاتهاى رودررو نسبت به کار در داخل سازمان همراه است. نيلز (۱۹۹۴) اشاره مىکند که دورمديران (
Telemanagers
)، تازهکار، نگران آن هستند که محروميت از غناى ارتباطي، حالات چهره، اشارات بدن و صدا- آنچنان زياد باشد که آنان در انتقال نظرات خويش به کارکنان خود دچار اشکال شوند.
هنر در اين است که براى هر نوع ارتباط، فنآورى مناسب انتخاب کنيم. در حالىکه تلفن براى ارتباطات ضرورى سيار مفيد است، خدماتى از قبيل پست الکترونيکي، نمابر و پست عادى براى پيامهاى روزانه يا مطالب مفصل بسيار مناسب مىباشند. اگر ارتباط تعاملى باشد، ملاقاتهاى رودررو، تلفن و کنفرانس ويديوئى (
...